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  【IT168 专稿】会拉小提琴的朋友都知道,学拉小提琴先从分解动作练起,练好分解动作后才能演奏完整的曲子;但要参加乐队演奏,不仅自己要拉好每支曲子,还要前后左右配合好。信息化也一样,在部门级应用阶段信息系统“各自为政”,但到了跨部门应用阶段就整合业务流程,把分散的系统集成在一起,使整个企业协调运作。为什么到了跨部门应用阶段就必须业务流程调整(BPR, Business Process Reengineering)?BPR的基本原则是什么?目前BPR有哪些误区?

信息整合的三个阶段

  从信息整合的角度看,第一阶段相当于练习拉小提琴的分解动作,第二阶段是用小提琴演奏完整的曲子,第三阶段则是整个乐队的演奏。

  企业信息的整合大致经历了三个阶段:第一个阶段是简单、分散的应用,主要是用计算机解决特定任务,简化诸如定单输入等业务流程,目的是提高劳动生产率。这个阶段应用最大的问题是破坏了流程的连续性,从而增加了管理成本。第二个阶段是部门应用整合,将分散的任务整合为连续的流程,例如定单输入成为销售管理应用的组成部分,但造成了一个个“信息孤岛”。第三个阶段是跨部门应用整合,强调企业在新的复杂环境下解决问题的综合能力。这就是20世纪90年代兴起的BPR浪潮,主要目标是管理和优化跨部门的业务流程,将分散的部门活动融合成组织良好的、可靠的系统。

  从信息整合的角度看,第一阶段相当于练习拉小提琴的分解动作,第二阶段是用小提琴演奏完整的曲子,第三阶段则是整个乐队的演奏。正是由于频繁的价格战、市场份额战、产品质量战等迫使企业不断优化、整合业务流程,协调整个企业的资源有效满足顾客的要求。

BPR的四个核心要素

  “BPR就是对企业的业务流程进行根本性(Fundamental)地再思考和彻底性(Radical)地再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性(Dramatic)改善。”

  BPR是1990年最先由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work :Don’t  Automate,But Obliterate”一文中提出;后来Michael Hammer与CSC Index CEO James Champy于1993年发表了《公司重组:企业革命的宣言》(Reengineering The Corporation)。后来,BPR作为一种新的管理思想,像一股飓风席卷了整个美国和其他工业化国家,并大有风靡世界之势。

  根据Michael Hammer和James Champy的定义,“BPR就是对企业的业务流程进行根本性(Fundamental)地再思考和彻底性(Radical)地再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性(Dramatic)改善。”

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